第145章 文化融合困境(2/3)

文化特色。比如利用我们当地的传统艺术形式来制作宣传海报，这样可能会更吸引本地客户。” 陈默听后眼前一亮，立刻组织团队对这个建议进行深入讨论和研究。最终，项目按照这个建议进行了调整，取得了意想不到的好效果。

    在推行本地化管理的过程中，也遇到了一些阻力。部分总部派遣的员工对此表示不满，他们担心自己的权力受到影响，对当地员工参与决策存在抵触情绪。“陈总，让他们参与决策，我们的工作还怎么开展？他们根本不了解公司的整体战略。” 一位总部员工抱怨道。

    陈默耐心地解释：“我们要明白，文化融合是双向的。本地化管理是为了更好地适应本地市场，发挥当地员工的优势。大家都是为了公司的发展，要相互理解、相互支持。” 为了缓解矛盾，陈默组织了多次团队建设活动，促进双方的沟通与交流。

    除了这些措施，陈默还加强了跨文化培训。他邀请了专业的跨文化培训师，为员工们开展培训课程。在培训中，培训师通过案例分析、角色扮演等方式，让员工们了解不同文化之间的差异，学习如何有效地进行跨文化沟通和协作。

    在一次培训课上，培训师设置了一个模拟项目的场景，让本地员工和总部员工分组合作完成。在合作过程中，大家遇到了各种因为文化差异而产生的问题，但在培训师的引导下，他们逐渐学会了理解和包容对方，找到了解决问题的方法。“原来不同文化背景的人思考方式真的很不一样，通过这次模拟，我知道以后该怎么和他们沟通了。” 一位总部员工感慨地说。

    然而，文化融合的道路并非一帆风顺。在公司推行新的绩效考核制度时，又引发了新的矛盾。新制度强调个人业绩和团队协作的结合，这在总部执行得很顺利，但在海外分公司却遭到了当地员工的抵制。

    “陈总，这个绩效考核制度对我们不公平。我们更注重团队的和谐，不太习惯这种个人竞争的氛围。而且，在团队协作中，很难准确衡量每个人的贡献。” 当地员工代表找到陈默反映问题。

    陈默意识到，新制度没有充分考虑到当地文化中对团队和谐的重视。他立刻组织人力资源部门对绩效考核制度进行调整，在保留一定竞争机制的基础上，增加了对团队整体表现的考核
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