第61章 深入浅出传授经验(1/3)
“我们已经走完程序了，今天的约谈就是第一步。”
“那第二步呢？”
“派人进驻。”
“第三步？”
“建经介入，核算工程量和工程造价，评估总费用比例。”
“行了，我不问了，反正有你呢，我怕啥。我同意，看你说的头头是道，我可以放心去做了，只要你给我指点到了，我一定做到，绝对没问题。”
“就这么定了。”庞凤刚点头说。
项目管理一直以来都是建筑行业中最为棘手、复杂且重要的环节之一。而庞凤刚作为一名资深的项目经理，凭借多年的工作经验和深入思考，成功地摸索并总结出一套既高效又实用的管理方法，这些宝贵的经验在实际操作中被验证是行之有效的。
令人惊讶的是，尽管各个建筑企业可能在规模、业务范围等方面存在差异，但他们的经营框架却几乎完全相同。这意味着庞凤刚所研究的方法论具有广泛的适用性，可以为其他建筑企业提供有益的参考。
毕竟，任何成熟的体系都需要经历反复的尝试与改进才能最终形成，而这套方法之所以能够取得良好的成效，必然蕴含着其内在的合理性。
今天玉升集团遇到的问题，是庞凤刚曾经历和处理过的，没有什么可稀奇的，甚至称得上是小事一桩了。
几年前，庞凤刚曾经历过一件事，当时他正好负责监管某个项目。该项目由三个人合伙操作，但由于三人地位平等，无法明确主次关系，导致意见不一致。而在工程进展到中期时，因为工程款的分配问题产生了矛盾和分歧。
面对这种情况，庞凤刚迅速介入，引入干预策略：让三方坐下来分别报出账目，然后核实确认并达成协议，同时要求各方立下承诺。其核心目的是确保所有资金均要用于工程建设，以保证工程顺利进行。
对于这一事件，庞凤刚向单位领导提出了两个解决方案。第一个方案是进行干预管理，通过协调和监督来解决问题；第二个方案是实施接管处置，如果选择这个方案，则需要进行清算工作，等到工程完成后再与他们进行结算。
这样一来，合伙人就失去了提前套取钱款的机会。
那三人一商量仍决定由他们自己干
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